00152组织行为学复习资料

组织形为学
　组织行为学简答、论述、案例分析串讲
　　一、简述科学管理理论的主要内容？
　　答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；
　　2、为每项工作挑选“第一流的工人”；
　　3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理）
　　4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；
　　5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；
　　6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开；
　　7、推行职能制和直线职能制；
　　8、组织机构上的管理控制原理。
　　二、简述企业组织设计的主要内容？
　　答：1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；　3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；
　　4、决策系统的设计；　5、横向协调和联系的设计；　6、组织行为规范的设计　7、控制系统的设计；　8、组织变革和发展的规划。
　　三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？
　　答：（一）经营六职能：
　　1、技术活动；2、商业活动；　3、财务活动；　4、安全活动；　5、会计活动；　6、管理活动。
　　（二）管理五要素：
　　1、计划；　2、组织；　3、指挥；　4、协调；　5、控制。
　　四、组织结构的要素有哪些？
　　答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。
　　概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：
　　1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。
　　五、简述管理跨度及其影响因素？
　　答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。
　　一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：
　　1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。
　　2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。
　　3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。
　　4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。
　　5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。
　　6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。
六、企业的组织结构形式分为那几种类型？
　　答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。
　　七、简述职能型结构？
　　答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。
　　随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。
　　但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。
　　八、简述事业部型结构？（2004）
　　答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。
　　该类组织结构形式的主要特点是：
　　1、按照产品、地区或者市场划分事业部；
　　2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；
　　3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。
　　九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？
　　答：（一）引起疲劳的原因：
　　1、作业强度大小；　2、作业速度；　3、作业持续时间的长短；　4、环境条件；　5、作业时刻；（夜班、白班）　6、操作者身体素质；　7、 劳动态度。
　　（二）防止疲劳的方法（措施）：
　　1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。
　　2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。
　　3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。
　　4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。
　　5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。
　　6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。
　　7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。
　　十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？
　　答：利克特在1950—1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：
　　密歇根研究。
　　利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。
　　前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。
　　利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。
　　★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！
　　答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。
　　正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。
　　非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。
　　1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。
　　2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。
　　3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。
　　4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。
　　案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。
十二、简述群体发展的5阶段模型？
　　答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
　　十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？
　　答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。
　　罗伯特-宝尔斯的主要贡献：
　　1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）
　　2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。
　　3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。
　　4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。
　　十四、简述领导者职能和管理者职能？
　　答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。
　　管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。
　　十五、简述领导者的一般职能？
　　答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。
　　2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。
　　十六、简述管理的4项职能？
　　答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。
　　2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。
　　3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。
　　4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。
十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？
　　答：1、命令型；（高工作、低关系）
　　2、说服型；（高工作、高关系）
　　3、参与型；（低工作、高关系）
　　4、授权型。（低工作、低关系）
　　☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）：
　　1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。
　　2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。
　　3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。
　　根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。
　　十八、简述领导风格的基本类型？
　　答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格：
　　1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。
　　2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。
　　当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。
　　十九、简述领导风格的具体类型？
　　答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（属于高工作、低关系的领导方式）
　　适用于：规模较小、下属素质较差的企业。
　　2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系）
　　适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。
　　3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。（高关系、低工作）
　　适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。
　　4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。（低工作、低关系）
　　适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。
　　二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？
　　答：1、“归因”带来的盲目推断。
　　a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的）
　　b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。（如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此）
　　2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真）
　　3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。
　　4、缺乏了解。　5、个性差异。　6、群体成员资格差异。　　7、语言理解不同。　8、忽略非语言提示。
　　9、语法不够准确。　　10、缺少沟通机会。　　11、认知差异（最常见）。　　12、认识上的偏见。
　　二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解）
　　答：1、沉长的命令传递引起沟通困难；　　2、地理位置引起的沟通困难；　3、组织关系不明确带来的困难；
　　4、部门之间不合作带来的沟通困难；　　5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因；
　　6、场景与背景也将影响着沟通；　　7、信息过载给沟通带来的困难。
 
二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？（了解）
　　答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。
　　二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？
　　答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。
　　2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。
　　二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？
　　答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。
　　正式的小群体沟通网络及有效性指标：
　　指标 链式网络（严格遵循正式的命令系统） 轮式网络（把领导者作为所有群体沟通的核心） 全渠道式网络（允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通）
　　速度 中 快 快
　　精确性 高 高 中
　　领导者的出现 中 高 无
　　成员的满意度 中 低 高
　　2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。
　　小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。
　　二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？
　　答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素（满意）—保健因素（不满意）理论”。
　　保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。
　　激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。
　　研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。
　　二十六、简述强化理论？
　　答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。
　　该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。
　　2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立：
　　目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。
　　强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。
　　3、强化理论的基本观点是：
　　A.把行为看成是由环境引起的；
　　B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物；
　　C.行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。
　　二十七、简述强化行为的方法？
　　答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。
　　2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。
　　3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。
　　4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。
　　积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。
　　二十八、简述决策的过程？
　　答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。
二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？
　　答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。
　　（组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等）
　　（一）群体决策过程包括：
　　1、诊断和确定问题；
　　2、寻找可供选择的解决办法；
　　3、分析、比较、做出决策。
　　（二）群体决策成功的影响因素：
　　1、个人的控制支配。
　　2、小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。
　　3、极化现象（极端型转移）。
　　（三）群体决策的优缺点：
　　1、优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。
　　由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。
　　2、缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。
　　在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。
　　（了解）三种决策类型：
　　1、确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。
　　2、风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。
　　3、不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。
　　三十、简述改善群体决策的措施？
　　答：1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。
　　2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见。
　　3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。
　　4、如果需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。
　　5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。
　　三十一、简述压力产生的原因？（工作原因、组织原因、其他原因）
　　答：（一）工作上的压力：
　　1、工作性质不适合个人的兴趣与能力；
　　2、工作环境不利于工作的顺利开展；
　　3、角色模糊；
　　4、工作岗位因素；
　　5、人际关系因素；
　　6、挫折因素。
　　（二）组织上的原因：
　　1、组织的管理方式；
　　2、组织结构因素；
　　3、 组织的领导作风；
　　4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。
　　（三）其他因素（非工作因素）：
　　1、环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。
　　2、个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望）
　　三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？
　　答：压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。
　　影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。
　　（了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）；
　　心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）；
　　行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。
　　三十三、简述缓解压力的途径（措施）？
　　答：（一）员工个人减轻压力的途径：
　　1、科学管理时间；
　　2、加强体育锻炼；
　　3、进行放松训练；
　　4、扩大社交网络。
　　（二）组织方面减轻压力的途径：
　　1、加强人事遴选和工作安排；
　　2、设置可行的目标；
　　3、重新设计工作；
　　4、提高员工的参与决策水平；
　　5、加强组织沟通；
　　6、为员工增加身心健康项目（方案）；
　　7、改善人际关系；
　　8、改善管理制度和管理方法；
　　9、进行必要的心理治疗。
　三十四、简述处理冲突的方法？
　　答：1、第三者裁决；
　　2、妥协；
　　3、拖延；
　　4、和平共处；
　　5、压制冲突；
　　6、转移目标；
　　7、 教育；
　　8、 重组群体。
　　三十五、简述变革的动机？
　　答：1、劳动力性质的变化；
　　2、技术水平的不断提高；
　　3、经济冲击；
　　4、竞争的加剧。
　　三十六、简述变革过程的构成要素？
　　答：1、确认问题；
　　2、识别原因；
　　3、形成变革动机；
　　4、进行变革；
　　5、管理变革过渡阶段；
　　6、支持和评价变革。
　　三十七、简述变革的类型&变革的方式？（了解）
　　答：1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。
　　2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。
　　三十八、简述变革的阻力？
　　答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。
　　2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。
　　变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。
　　★三十九、风险型决策方法的应用：
　　例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案：
　　1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。其决策收益见“表1”。
　　要求：根据期望值标准对以上方案进行选择。
　　表1
　　市场状态 高需求 中需求 低需求 无需求
　　概率方案 0.5 0.3 0.1 0.1
　　1、改造 50 25 -25 -45
　　2、新建 70 30 -40 -80
　　3、转包 30 15 -10 -10
　　解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式：
　　不同方案的期望值 = ∑不同自然状态的概率 ×该状态下的收益值
　　方案1的收益期望值 = 0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（万元）
　　方案1的收益期望值 = 32（万元）
　　方案1的收益期望值 = 17.5（万元）
　　比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。
　　★四十、不确定型决策方法的应用：（悲观法、乐观法、最小后悔值法）
　　例题：某商店准备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的销售只能做出畅销、一般、滞销三种估计，收益资料见“表2”。
　　在事先不能确定三种状态出现概率的情况下，要求对进货的批量作决策。
　　表2
　　市场状态进货方案 收益值 最小收益值
　　畅销 一般 滞销
　　1、小批量 100 80 40 40
　　2、中批量 120 100 20 20
　　3、大批量 150 110 -10 -10
　　（一）悲观法（小中去大）：
　　首先求出个方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值为40万元，方案2的最小收益值为20万元，方案3的最小收益值为-10万元。
　　其次，在最小收益值中找出最大的收益值，该数值所对应的方案就是最优方案。在本例题中，最小收益值中的最大收益值是40万元，所对应的方案是第一方案（小批量）。
　　（二）乐观法（大中取大）：
　　各进货方案的最大收益值分别为150万元、120万元、100万元，其中最大值为150万元，其所对应的方案为第三方案（大批量进货）。因此，大批量进货方案为最优方案。
　　（三）最小后悔值法：
　　后悔值 = 最大期望收益值 — 所采取方案的期望收益值
　　首先求出各个方案的最大后悔值，然后从中选择一个最小的后悔值作为最佳方案。
　　例：见“表2”
　　第一步、确定各种自然状态下的最大收益值，畅销时为150，一般时为110，滞销时为40。
　　第二步、算出不同自然状态下，各个方案的后悔值；并找出各个方案的最大后悔值。
　　计算结果如下图所示：
　　市场状态进货方案 后悔值 各方案最大后悔值
　　畅销 一般 滞销
　　1、小批量 50 30 0 50
　　2、中批量 30 10 20 30
　　3、大批量 0 0 50 50
第三步、从各方案的最大后悔值中，选取最小的一个30，该数字所对应的方案——“中批量进货”为最优方案。
　　★程序化决策&非程序化决策★
　　1、程序化决策（结构良好的决策）——决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。
　　▲程序化觉得是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段不存在不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。
　　2、程序化决策（结构不良的决策）——新颖的、无结构的、具有不寻常影响的决策。
　　▲处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；因为其确切的性质和结构上捉摸不定很复杂，因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。
　　如何看待：将非程序化决策与程序化决策分离，可以提高决策效率。
　　答案要点：
　　将非程序化决策与程序化决策分离，是提高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须由负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。
　　★案例分析：企业中的利益相关者★
　　答：企业中的利益相关者——与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体。
　　变革应当满足不同利益相关者目标的要求：
　　①股东着眼于公司的收入与红利；②经理重视职位、权利、待遇（薪水）；③员工关心工资、奖金、工作安全；④供应商重视业务的稳定性、价格谈判、交货条件、付款期限；⑤消费者关心产品质量、售后服务、价格水平；⑥银行关注企业的财务状况（现金流量、投资决策、还贷能力）；⑦地方公众关心就业、环境保护、经济景气。
　　因此，企业的利益相关者可能会发生矛盾与冲突，企业变革时应注意协调利益相关者的要求，尽量减少矛盾，以求得企业变革的顺利进行。
　　背景资料：某公司通过调研分析，准备缩减对国内业务的投入，计划在海外建厂开拓当地市场，请分析企业利益相关者的不同反应：
　　分析要点：
　　1、股东——大股东和机构投资者认为这将对公司的成长产生积极作用，在评估风险与收益之后往往表示支持； 而依靠股利为生的小股东则因公司加大投资而影响股利的发放，可能强调计划的风险性，持保留态度，不予支持。
　　2、经理——与投资、营销、财务、海外业务关系密切的经理人员靠该计划可能提供晋升机会而给与支持； 而与国内业务关系密切的经理人员则担心降低在公司的影响力而表示反对。
　　3、员工——可能仍然留在国内的员工担心公司裁减工作岗位、降低工作水平而表示不满； 而可能外派的员工则根据其对海外生活的态度不同而表示反对或支持。
　　4、消费者——担心公司对国内业务投入的降低，会在产品质量、售后服务等方面对自己不利而产生消极的态度。
　　5、政府——本国政府可能由于税收的原因担心本国经济空心化而持审慎态度，也可能由于这样做能够绕过贸易壁垒，扩大对他过的影响而予以支持； 东道国政府可能由于增加就业、税收、带动当地经济的发展而表示欢迎，也可能坚持保护民族产业、抵制经济入侵而加以反对和限制。
　　6、地方公众——因执行该计划可能减少就业机会、影响经济增长而表示抗议，可能以技术外泄、国家安全、民族利益等说辞向公司施加压力。
　　7、银行——考虑该计划有望扩张公司的实力而保障贷款安全与收益，可能予以支持，也可能担心该计划可能对公司一定时期的现金流量产生不利影响而增加贷款的风险，而又有所保留。银行的反应主要取决于银行对企业的信心、对风险的态度、贷款投放战略、有关措施等因素。
　　8、供应商等业务伙伴——有能力也有希望获得公司新兴的海外业务者表示支持； 而现有的国内伙伴可能表示不安，因为变化业务伙伴关系可能给他们带来损失。
　　★案例分析：设计有效的工作团队★
　　答：（一）群体与团队：
　　群体——两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。
　　团队——能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。
　　（团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团队）
　　工作群体（工作团队）——为完成某项工作任务而组织起来的。
　　☆工作群体与工作团队对比表☆
　　项目 工作群体 工作团队
　　目标 信息共享 集体绩效
　　协同配合 中性（有时消极） 积极
　　责任 个体化 个体共同的
　　技能 随机的不同的 相互补充的
　　（二）设计有效团队的步骤：
　　1、准备工作
　　2、创造工作条件
　　3、组建团队
　　4、“在线”帮助
　（三）群体凝聚力：
　　群体凝聚力——群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。
　　在一般情况下，群体满足成员经济利益的能力越强、群体本身的社会地位越高；群体满足成员兴趣和爱好的方面越多、群体达到目标的状况越好，群体的凝聚力也就越强。除此之外，以下因素也对凝聚力有明显的影响：
　　1、成员的共同性——共同性越多，凝聚力越强。
　　2、群体规模——规模越大的群体，凝聚力越可能降低。
　　3、成员与外界联系程度——联系比较隔离的群体，凝聚力好一些。
　　4、外部压力或威胁的强弱——有压力威胁，群体凝聚力会明显增强。
　　5、群体内部的信息沟通情况——凝聚力高的群体，其内部信息沟通必然是畅通无阻、有效的。
　　6、群体领导人物或代表人物的威信或“超凡魅力”。
　　★群体凝聚力与组织目标之间的关系？
　　由于群体凝聚力是实现群体本身目标的重要因素，因此：
　　1、如果群体目标与组织大目标一致，且群体成员对组织大目标持支持态度时，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更为有效。
　　2、如果群体目标与组织大目标不相一致，且群体成员们又不支持组织大目标时，则群体的凝聚力越高，完成组织大目标的工作效率就会越低。
　　补充：
　　群体影响（社会影响）——由于其他人到场的影响，人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。
　　群体促进（社会促进）——由于有其他人共同参与作某项工作，往往比单独由一个人完成的更好、更快、更有效。
　　群体规范（社会规范）——正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条。
　　群体约束——在执行群体规范过程中，群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。
　　群体压力——群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力。
　　从众行为——群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者群体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。
　　★简述群体思维现象的症状表现？★
　　答：群体思维（从众现象）——个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。
　　在正式组织里，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见，这就是一种群体思维现象或者说从众现象。其症状表现为：
　　1、群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲突，成员的行为都是继续强化这种假设；
　　2、对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们直接施加压力；
　　3、那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致；
　　4、好像存在一种无疑议的错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成，换句话说，缺席者就被看作是赞成者。
　　★简述压力与工作绩效之间的关系？★
　　答：压力与工作绩效有一定的关系，可以用倒U模型来解释。
　　☆根据倒U模型理论，压力感低于中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力。这时候，个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更具有工作热情。对个体施加过大压力，对员工提出过多要求和限制时，会使员工绩效降低。
　　这种倒U性结构，也可以描述个体在较长时间内，对压力和压力感强度变化的反应。也就是说，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。长此以往，即使压力处于中等水平，也会给员工的工作绩效带来负面的影响。
　　冲突类型判别表
　　冲突类型 冲突水平 组织的内部特征 组织的绩效水平
　　功能失调 低 无 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念 低
　　功能正常 适当 生命力强、自我批评、不断革新 高
　　功能失调 高 分裂、混乱、无秩序、不合作 低
　　★简述分权管理趋势？★
　　答：分权管理趋势——企业内部实行分级管理体制，由职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权、应变能力，克服企业内的官僚主义作风，这就是信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。
　　分权管理趋势主要表现在以下几个方面：
　　1、组织结构扁平化。
　　2、“模块”化（哑铃式）组织模式。
　　3、“瞪羚式”组织管理。
　　4、减少管理层次趋势。
　　5、团队组织。
　　6、企业再造。
 
 
 
 
 
  组织行为学范畴：是指与组织行为学有关的重要概念的集合。主要包括：组织、行为、人的行为、个体行为、群体行为、组织行为、组织行为学、组织行为学的相关学科、组织行为学的主要研究内容。
    组织：企业管理中所讲的组织往往指这种动态意义机构设置和人员配备。
    行为：指有机体的所作所为及其活动，人的行为是指人这种对所处环境这种客体所作的反应。
    人的行为的特点：1　具有适应性　2　具有多样性　3　具有动态性　4　具有可控性　5　人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。
    组织行为：指社会组织，为实现其创立时的宗旨，自行产生动机、采取行动和取得效果的过程，它是动机、行动、效果的统一。
    组织行为的特点：1　组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为。2　组织行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的带有明确的目的性。　3　组织行为的效果具有两重性。4　组织行为是全体组织成员共同活动的行为。5　组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的，反过来又影响成员的个体行为。
    组织行为的构成：管理行为、群体行为、个体行为。
    组织行为的载体是组织机构。
    影响组织行为的基本要素：感觉、经验和结果、学习、动机、认知过程、个性和社会影响（社交和友谊）
    组织行为学：是研究组织的运行及其规律的学科。
    组织行为学的研究内容层次有：对个体行为的研究，2　对群体行为的研究，　3　对组织行为的研究，　4　对社会环境的研究。
    组织中的社会科学和行为科学概览：包括有：心理学、社会学、人类学、政治学、历史学、经济学。社会学和心理学是最重要的学科。
    应用行为学的原因：行政人员的许多管理工作同人际关系有关这样一种事实。2　希望在确定的事实与科学分析的基础上搞清人际关系。3　由于心理和社会因素对生产率带来重大影响需要把这些因素同物质工作条件和组织结构相联系。4是理解雇员工作态度、产生动机的原因的需要，同时也是研究个性对个人与组织关系的影响的需要。
    应用行为科学过程遇到的问题：1由于行为科学从心理学、社会学、行政管理学和角色理论中提炼出了如此多的不同变得话题。2　人们的行为往往是不可预知的在表面上是失去理智的人类行为的影响因素是极其复杂和广泛的。3人类的行为模型又必须是简化的地。4人类行为理论在很大程度上依赖对人性的理论假设。5对个人和群体行为的解释是主观性的。
    学习组织行为学的重要的意义：1研究组织中听个体行为可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平。2研究组织中的群体行为可以使管理者改善人际关系增强他们所管辖的群体的凝聚力。3　研究组织中的领导行为可以促使管理者提高领导素质改进领导行为掌握领导艺术增强领导的有效性。4研究组织行为学中听激励理论与应用可以加强以人为中心的管理充分调动各方面的积极性主动性和创造性。5研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法可使管理能更好地适应环境的变化及时地进行组织改革以增强活力和提高绩效。
    研究方法：组织行为学是一门实用性学科采用了多种研究方法。
    研究方法的分类：1　按研究的目标的不同分描述性研究、预测性研究、因果性研究。
    2 按照应用的广度不同分理论性研究、应用性研究、工作性研究。
    3 按照可控制性不同分案例研究、现场研究、实验研究。
    研究方法的特征：收集资料的客观性。2观察或实验条件的可控性。3分析方法的系统性。4所得结论的再现性。5对未来的预见性。<BR>科学研究方法：是一种实证研究方法，由在导出结论以前可以遵循的一系列的逻辑步骤所组成。科学研究方法是行为科学研究中的重要方法对于搞好行为科学研究具有重要意义
    科学研究方法的步骤：以假设的说明开始，而假设是对某事物正确与否的一种假设。接下来是预测在假设有效条件下将要发生的事情，并通过观察或者实验证实这种情况是否属实进而对假设性进行验证。演绎推理法。（发现知识最好的方式是逻辑思维和理性的应用，是客观推理和科学观察的应用）
    提出假设＿观察实验＿测量验证＿得到验证
    理论是有关原因和结果的一种假设。
    在自然科学分析和调查的步骤：1　开发一种模型或者理论来解释自然状况　2　计算某种事件可能发生的概率　3　测量实际产生的结果并同理论或者模型预测的结果比较。
    行为科学关注的是人类的思想和行为。
    归纳、演绎和经验研究
    归纳：对一次或者几次观察结果进行概括。
    演绎：指根据大量信息对某一特定事件得出结论的过程。
    非经验主义科学：依赖逻辑推理而不是通过实验得出结论。
    经验主义是：试图通过测验现实生活中的事件和资料来描绘和解释现实生活中发生的事情。
    基础理论：指以一定的步骤为基础的分析推理过程。
    行为科学的解说和预见
    人类行为是复杂的：因人类是极其复杂和具有潜在不可预见性的动物。资料可能是极其不正确的。某种原因产生时所发生的行为往往与他们最初描述的完全相反。调查人员中的偏见和成见的存在可能导致对信息资料的不正确的解释。审查和预见一种行为状态的每一个方面的结果几乎是不可能的。
    上述的理由：人类行为的一般规则确实是存在的并且通过理性和科学的分析可能发现这些规则。行为模型的分析方法受到鼓励因为这种方法使理解事情“为什么”发生和“如何”发生成为可能。
    建立模型的优点：分析人员被迫列出和评价他们的主张中涉及的所有建议并被要求用理性珠方法做出决定。2以简明、精确和清晰易懂的方式提出问题。3　复杂的问题被简化为一组易于处理的变量，外围的问题从分析中被排除出去。4　以模型为基础的决定可能被尽快做出。
    建立模型的缺点：影响人们行为的感情因素很难综合到一个模型中去。2　一个模型通常表示当前情况下一个特定时刻的情形但在现实生活中各种事情的境况是在不断变化的，于是从模型得出的结论将会陆续过时。3为了保持同在较窄的范围内定义的模型整齐划一，问题的一些重要的方面可能被忽视。
    行为科学实验应符合的要求：进行实验的环境应当尽可能地同自然条件一致。2　所实验的群体在较大范围的人口中选取并有代表性。3　确保结果测量的精确性。4识别结果的真正原因。
    实验法的优点：同大规模地观察各类人群相比实验更为经济核算。2　可能使用更精确的测量技术。3　容易改变实验所面临的环境。4无关的、复杂的变量可能被排除掉。
    实验法的缺点：从较小的样本中得出观察结果有一定的困难。2　具有存在于一些实验情形下的一些重要影响因素的危险性。3　了解参与实验者当时内心世界的不可能性。
第二节
    组织行为学的主要学派：古典学派、人际关系学派、系统学派。
    划分学派的标准：1一种学派的成员对人类的本性有基本相同的假定。2　相对学科目标而言他们有相同的观点。3　他们有在本质上类似的分析法。4　他们具有共同目标追求。5学派成员承认某些人是某个学派的毋庸置疑的领导者。5他们对某个领域有争论的观点通常有相似的看法和通常可以得到相似的可预见的结论。
    泰罗科学管理的五大原理：1在管理者和工人之间进行明确的任务和　职责分工2　为各项工作确定科学的方法3科学选择工人来完成新设计的工作4对选用的工人进行培训使其按照规定的诉讼法开展工作5鼓励合作并进行物质刺激以确保工人按照科学管理原理的要求履行职责。
    科学管理理论的主要内容：1通过制定工作定额提高劳动生产率。2必须为每项工作挑选“第一流的工人”。3要使工人掌握标准化的操作方法使用标准化的工具、机器和材料并使作业环境标准化。4采用鼓励性的计件工资报酬制度。5工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有利，都要来一次“精神革命”互相协作，为提高劳动生产率共同努力。6把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开。7推行职能制和直线职能制。8组织机构上的管理控制原理。
    吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献：吉尔布雷思重视工作效率，其夫人重视劳动者的心理作用。关心工作中人的因素强调在应用科学管理原理时必须首先看到工人的存在了解他们的性格、需要，认为引起工人的不满不是工作的单调乏味而是主管部门对工人的漠不关心这对后来行为科学的发展有一定的影响。
    甘特对科学管理的贡献：1在生产管理中创制了甘特图（线条图）是对产品生产活动进行计划调度和控制的一种图表。2提出“劳动报酬奖金制”3主张管理者有责任教导工人4认为企业应将重点放在服务上而不是专图盈利应以服务为最终目标。
    福特主义：指将科学管理原理应用到工厂管理使用单目标机械工具和装配作业线进行生产的一种理论。
    行政管理理论：是以理想行政体系为代表重点研究组织设计、等级层次、组织结构等方面的内容。
    组织设计：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分是企业管理的基本前提。
    组织理论的发展同整个管理理论的发展基本是一致的。
    企业组织所需的三个阶段：是古典组织理论阶段　二是近代组织理论阶段　三是现代组织理论阶段。
    组织设计理论的类型：又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
    组织设计理论的内容：1职能分析和职位设计2部门化和部门设计3管理层次和管理幅度的分析及设计4决策系统的设计5横向协调和联系的设计6组织行为规范的设计7控制系统（信息、绩效评价、激励制度等）的设计8组织变革和发展的规划。
    组织设计中的权变因素：1企业环境2企业目标和战略3技术状况4企业规模5企业发展阶段6人员素质。
    韦伯的理想的行政组织体系的主要内容：1把在一个组织中为了实现目标所需的全部活动都　划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。2各种职务和职位按职权的等级原则组织起来形成一个指挥体系或阶层体系每一个下级接受他的上级的控制和监督这个下级不仅要对自己的行动负责还要对他的下级的行动负责。3组织中人的任用完全根据职务的要求通过正式考试或教育训练来实现。4除了某些按规定必须通过选举产生的公职外管理人员是委任。5这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者只是其中的工作人员。6组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系完全以理性准则的指导。7管理人员专职的领取固定的薪金有明文规定的升迁制度、按照年资、工作成绩或两者的综合考虑升迁。8管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律这一点将不受个人情感影响在任何情况下都是适用的。
    法约尔的经营六职能：1技术活动　2　商业活动　 3　财务活动　4安全活动　 5会计活动　6管理活动。
    管理的五要素：1计划　2　组织　3　指挥　4协调　5　控制。
    法约尔的14条管理原则：1分工　2　权力与责任　3纪律　4　命令的统一　5　指挥的统一　6个人利益服从整体利益7职工的报酬　8集权　9管理层次　10秩序　11公正　12保持人员的稳定　13　发挥职工的主动性和创造精神　14　集体精神。
    组织设计的原则：1任务、目标原则　2　专业分工和协作的原则　3指挥统一的原则　4　有效管理原则　5　责权利相结合的原则　6　集权与分权相结合的原则　7稳定性和适应性相结合的原则　8执行和监督机构分设的原则　9　精简机构的原则。贯彻　这一原则要注意在保证实现企业目标的大前提下来精简，避免单纯为精简而精简的倾向。
    经理工作的特点：1工作量大步调紧张。2活动短暂、多样而琐碎。3喜爱用口头联系方式。4喜爱现场的、具体的非常规的及时对发生的事件作出反应。5重视同外部和下属的联系。6义务和权利相混合既有大量的义务也是很多的权利。
    经理担任的角色：第一类人际关系方面的角色。1挂名首脑的角色　2　领导者角色　3　联络者角色。第二类信息方面的角色。1监督人角色　2　信息传播人角色　3发言人的角色。第三类决策方面的角色。1企业家角色　2故障排除者角色　3资源分配者角色　4谈判者角色。
    提高经理工作率的途径：1与下属共享信息2　抓好重点工作3要共享信息的基础上，分担各种角色　4尽可能利用各种角色使本组织获得利益　5摆脱非必要的职责腾出时间规划未来　6要强调适合当时情况的角色　7既要掌握具体情节也要有全局观点　8要认识到自己对组织的影响凡事要谨慎从事　9处理好与各种复兴相关者之间的关系　10利用管理科学知识和才能编制好工作日程作出科学决策。
    第三节
    人际关系理论认为人与人之间的社会关系影响着员工的积极性必须以人为中心来强化管理。
    人际关系学派的观点：（霍桑试验，梅奥）1人是复杂的人2人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素　3非正式组织影响着员工的行为　4通过提高员工的满足度来调动积极性。
    权变方法<BR>权变理论：在企业管理中要根据企业所处的内外条件权宜应变　没有什么普遍适用的最好的管理理论和方法。
    权变理论的主要内容：1企业的结构模式选择　2管理方式的选择　3领导方式的选择。
    组织设计的权变因素：1企业战略　2组织规模　3　技术水平　4环境因素
    第二章
    第一节
    组织结构：指各种职位之间各种职员之间网络关系的模型及其安排体系是指组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。
    组织结构要素：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权与分权、正规化、职位界定、职位描述。
    企业的组织结构形式有：企业的组织结构具有不同的形式按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同分为直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型等不同类型的组织结构形式。各类型的分析在辅P33
    正式组织与非正式组织：正式组织是指依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。优点是等级明确决策程序化可预期性强。缺点是筹建成本往往较高适应变化能力较差。非正式组织是指依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。优点是成员自主意识强沟通良好员工在非正式组织中容易得到满足感。缺点是可能传播流言蜚语鼓励消极态度和形成角色冲突等。
    流动劳动力：组织所雇用的兼职的临时的特设的或者不签订合同的劳动力。
    使用流动劳动力的优点：使用流动劳动力将不用关注养老金的发放职位的晋升年薪的提高和医药费方面的支付不适用的非固定工容易被解雇。缺点是临时雇用的职员往往缺少对工作的责任心所受到的培训往往比全日制职员要少也常常因解雇兼职者和短期合同工而产生怨恨，从另一方面看，固定职员可能将临时职员看作劣等并看成是影响自己就业的威胁因素由此会产生一定的磨擦。
    专业人员组织结构面临的问题：专业人员的组织结构是指在一个组织中主要由各类专业人员所组成的结构由于专业人员组成的团体有其特殊的性质对这些人员的管理也面临特殊的难题以下一些难题尤其应当引起重视这些具体表现在以下方面：对某一类型的专业人员的纯净和专业能力进行评价充分发挥专家的专业能力决定一个专业资格人员在多大程度上有独立的判断力，以及在什么范围内为他们配备专业设施把专家整合到现存的组织结构中去等。
    日本式现代管理的特点：日本式现代管理的最主要的特点是实行终身雇佣制年功序列晋升和年功序列工资制这是日本企业进行所谓“全员经营”的基础，这种制度把职工个人的命运同企业的经营状况拴在一起只要企业不倒闭职工一般不失业并可按连续工龄晋升工资和职级。还有由经营管理专家全权经营企业　企业以质量管理为中心重视人在企业经营中的任用等
第三章
    群体是指为了实现特定的目标两个或者两个以上相互依赖和相互作用的个体的组合。
    个体是指企业组织中的单个成员。
    组织一般是指为完成特定目标按照法定程序设立的、具有法人资格和系统性结构的群体。从理解的角度群体是指介于企业组织与个人之间的因共同的目标兴趣或者愿望联系在一起的一群人。
    疲劳研究：是指为达到合理地使用和保护人的劳动能力的目的以劳动生理学和劳动心理学的理论为基础对产业劳动者作业疲劳的产生防止和消除等方面进行的研究。
    正式群体是根据目标和任务的需要通过上级组织决定成立的群体。
    非正式群体是指自然或者自发形成的以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。
    三维环境：（乔治。霍曼斯）指物质环境（地形、气候和各种实体的布局）文化环境（规范、价值和目标等）和技术环境（文化水平和技术结构）。
    外在系统是因环境任用而引起的各种活动产生的交互作用和形成的情感。
    内在系统是超越环境的新的情感和行为。
    群体动力：是指一个群体的成员共同追求群体目标的力量，是决定群体功能好坏的一个关键因素。
    个人行为方向和强度受到个人的内部动力和所处的外在环境的影响。
    有关群体发展阶段的两种理论：五阶段模型和间断－平衡模型，五阶段是形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
    间断－平衡模型理论的主要观点：群体成员的第一次会议决定群体的发展方向，第一阶段的群体活动依惯性进行，在第一阶段结束时群体发生一次转变这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段，这个转变会激起群体的重大变革于是进入了第二阶段，在转变之后群体的活动又信惯性进行，群体的最后一次会议的特点是活动速度明显加快体现出较高的效率。
    群体结构：是指一个群体中的不同构成要素之间所形成的相对稳定的关系模式，群体结构是我们理解群体性质的核心概念研究群体结构具有重要意义。从理解角度看群体结构是指群体中成员之间的关联方式。
    地位结构是指个体地位之间的区别和相互影响是指个体之间的地位着手关系是衡量组织结构的第一个维度。
    权力：指在一个组织中的成员控制其他成员的资格和能力，也称为社会权力或者社会影响力。
    社会关系测量法：是美国心理学家莫雷诺在20世纪30年代创立的一种衡量和分析团体关系的学说也叫团体成员关系分析法。
    角色：也叫社会角色是指个体在正式群体和非正式群体中所发挥的作用。
    角色结构：是群体成员所扮演的角色的总和，角色行为是指不同的角色所从事的相应活动。
    领导：是指指挥、激励等促使群体达到目标一个组织或者群体中具有指挥权和影响力的个体。
    领导结构：是指一个组织中领导与下属的构成状况及其他们之间的交换关系的总称。
    群体规范是指一部群体中成员数量的多少群体规模同样能够影响群体的整体行为其影响力取决于所考察的变量。群体者形成了自己的规范，群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下应该做什么不应该做什么从个体的角度看群体规范意味着在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望群体规范被群体成员认可并接受之后它们就成为以最少的外部控制来影响群体成员行为的手段，不同的群体社区群体规范也不同但不管怎样所有的群体都有自己的规范。
    群体构成：是群体中不同素质成员的组成状况大多数群体活动需要具备多种技术和知识才能顺利进行，研究表明异质性群体由不同的个体组成的群体－更可能拥有多种能力和信息运行效率会更高。
    群体过程是指群体在一段时间内发生的活动是指群体成员之间相互作用模式的顺序。群体过程理论是重点研究和分析群体成员之间在语言和非语言方面的交互关系的一种理论。辅P47
    团体角色是指一个团队内部，在行为、贡献和成员关系方面的个人倾向。在一个组织中一个人的团队角色将从功能角色中分离出来。
    功能角色是指符合工作职位要求的角色理想的情况是一个人的功能角色和团队角色能够保持一致性。
    沟通网络与结构是指信息传递渠道和方式的构成状况，在群体交互过程中必然涉及信息的传递活动而沟通网络的结构状况将对信息的交流带来重要影响。
    正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。
    非正式信息沟通网络是指非正式组织或个别职工之间的信息沟通渠道的总称。
    群体控制：群体对个体的动机会带来明显影响这种影响群体规范和群体凝聚力有关，对一个个体而言具有群体成员资格可以满足个体在某些心理方面的需要，不过个体也要付出遵守群体规范的代价，群体成员之间的相互吸引力的大小即群体的凝聚力受到诸多因素的影响，这些因素包括群体成员之间的和谐程度、畅通的信息交流、群体规模、外部压力和威胁、群体所处的地位以及过去曾取得的成功经验等。
    群体影响：也称为社会影响是指由于其他人到场的影响人们将从在独自一个状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种情形。
    群体促进：也称社会促进是指由于有其他人共同参与做某项工作往往比单独由一个完成得更好、更快和更有效的一种情形。
    群体规范是指正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条也称为社会规范研究表明一个人的行为受到组织规范的影响或者说受到别人所提出的要求的影响。
    群体约束：在执行群体规范过程中群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。奖赏被称为正约束，处罚被称为负约束。
    群体压力：是指群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力，从众行为是指群体成员在群体压力的作用下力图同群体行为或者群体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。
    群体效能：是指群体完成任务和达到目标的适当性，是指生产效率高低和生产效果状况，群体满意是指群体成员的满意程度与群体作为一个工作单元所达到的成功程度，成员满意度是指群体成员的需要被满足的程度。
    群体是指为完成某项工作任务而组织起来的群体。工作团队是指为完成某项工作任务而组成的团队。
    工作群体中的成员为一定要参加与到需要共同努力的集体工作中去，他们也不一定有机会这样做，因此工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和，在工作群体中不存在一种积极的协同作用能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
    工作团队：则不同它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。<BR>群体凝聚力是指群体成员愿意在群体内工作和拒绝离开的吸引力，群体的凝聚力表现在每一个成员身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视也就是成员倾向于群体的向心力。
    协同作用：是指群体胜过个体的能力，是说有凝聚力的群体的效能胜过单个个体的简单之和。
    头脑风暴法是能够有效克服从众压力的一种决策方法。
    头脑风暴法的三条规则：1畅所欲言，2不相互批判　3关于结合别人的意见进一步地发挥。
第四章
    管理：指通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目标的活动过程。
    领导：是管理过程中的一项职能是指引导和影响团体成员致力于从事与任务相关活动的过程。领导者职能：又称为领导职能是指使群体高效运作领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。职能有：完成任务职能和群体维持职能，领导者的具体职能是制定科学的经营决策，强化组织管理，选好用好干部。
    管理者职能是指管理活动中所应当做的事情。法国的管理学家法约尔提出了管理的五要素：计划、组织、指挥、协调和控制。有的管理学者提出了计划组织指挥协调报告预算和控制。目前比较多的提法有计划、组织、控制三职能，以及计划、组织、指挥（领导）、控制四职能学说我们倾向于四职能学说。
    计划职能：是确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动是管理过程的起点。
    组织职能：是对实现企业目标的各种要素及人们于经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。
    指挥职能：是指管理者或者管理机构通过下达各种信息（命令、指示、工作意见）来调度和引导下级实现计划的活动。
    控制职能：是纠正偏差、保证目标实现的活动。
    领导理论发展的阶段：领导理论的发展大致经历了三大阶段，领导特质理论阶段、领导行为理论阶段、领导权变理论阶段。从20世纪初到30年代这一创优企业领导理论的研究比较注重于领导者的性格、素质方面的特征被称为特质理论阶段。20世纪40年代到60年代后期，领导理论的研究领导行为为主这一阶段被称为行为理论阶段。20世纪70年代迄今重点是研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题被称为领导权变理论研究阶段。
    权变理论：权变方法是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。在企业管理中要根据企业所处的外部环境和内部条件以应变，没有什么普遍适用的最好管理理论和方法。
    权变理论的特点：1强调按照不同的具体条件采取相应的组织结构、领导方式和管理机制，2把一个组织看成社会系统中的分系统要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
    途径－目标理论的基本观点：途径－目标理论是加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯特豪斯和美国华盛顿大学管理学教授伦斯米切尔在20世纪70年代提出的是一种领导权变模型是有关领导者帮助下属确定挑战性目标和实现目标的最好途径的理论。基本观点是领导者的工作是帮助下属确定挑战性目标找到实现目标的最好途径消除在实现过程中的重大障碍关确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致这一理论同时认为领导者的效率是以他能力来衡量的。
    影响领导方式选择的因素及所要达到的效果：应该采用哪种类型的领导方式要取决于权变因素权变主要有两个方面一是下属因素即员工的个人特点如员工的受教育程度、对成就的需要、领悟能力愿意承担责任的程度、对独立的需求程度等，二是环境因素包括工作的性质正式权力组织非正式组织等。领导者不论采用哪种领导方式所要达到的效果有两个一是圆满完成任务有良好的工作绩效，二是使员工达到满足鼓舞员工的士气而领导方式选择和结果之间受到个人因素和环境因素两类中间变量的影响根据个人和环境因素的不同来选择适当的领导以达到预期的效果这就是途径－目标理论的基本思想。
    领导风格是指在指导和影响下属的过程中领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格受到领导者个人因素、被领导者的素质和情境因素的影响。影响领导风格的因素是多方面的如何领导下属将受到领导者个人因素的影响并需要考虑下属特点还应当考虑所面临的情景因素，有两种类型的基本领导风格一是任务导向型的领导风格，二是员工导向型的风格领导风格的具体类型包括独裁型领导、民主型领导、参与型领导和放任型领导。领导方式，指示型、支持型、参与型、成就指向型。
    管理方格理论：是美国行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论　该理论认为企业领导方式有多种类型或者以生产为中心或者以人为中心或者以X理论为依据而强调监督或者以Y理论为依据强调信任与激励，为了避免极端，布莱克和莫顿在1964年发表的《管理方格》一书中提出了管理方格理论该理论设计了一张纵轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度从而生成了81种不同的领导类型。
    企业文化：是企业的宗旨、精神和信仰等的总称，是20世纪70年代未，首先在美、日等国兴起的一管理理论，目前已成为企业管理的一种新潮流并越来越受到世界各国企业界的重视被称为企业的支持和管理的灵魂。
    妇女领导者所面临的问题：处理好从业与养育孩子之间的关系，性别歧视的传统就业观念，认为妇女应当在家庭上多花时间的习惯偏见，男士关系网带来的压力，缺少女领导楷模。
第五章
    沟通是指以相互理解的方式从一方向另一方传递信息。这里的关键词是“相互理解”。
    口头沟通：是人们之间最常见的交流方式　也就是通常所说的交流。口头沟通包括演说、会议、讨论、电话联系、非正式的交流以及小道消息传播等。
    口头交流的优点：是能够快速传递和快速反馈。缺点：是容易使信息失真。
    非口头交流：包括多种类型主要有书面沟通、非言语沟通和电子媒体沟通等。<BR>书面方式　包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。<BR>书面沟通的优点：是信息持久、有形、周密、可以核实。书面沟通的最终效益来自于其过程本身。　缺点：是花费时间较长、缺少反馈。
    非言语沟通：是指不用言语进行信息传递的其他各种方式的总称。主要是指通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息的一种沟通方式。
    非言语沟通的类型：一是体态语言、二是空间语言、三是辅助语言。
    体态语言：是指手势、面部表情和身体动作的总称。具体类型有：表情、手势、姿势、方位、目光接触、身体接触、点头、仪表。
    空间语言：是指因沟通双方在空间上所处的不同位置而表达的语言。如距离。
    辅助语言：是指说话时的语调和写作时的格式等因素的总称。
    沟通渠道：是指信息传递的通道可以按照不同的标准进行分类。
    纵向沟通：又称垂直沟通是指沿着企业组织管理层次而进行的沟通包括自上而下的沟通和由下而上的沟通。
    横向沟通：是指平行沟通和斜向沟通（交叉沟通）的总称。
    横向沟通的优势：是节省时间和促进合作方面，使员工之间建立起必要的联系，提高沟通的效率。它是为了简化垂直方向的交流、加快工作速度而产生的非正式沟通。
    正式沟通是指通过正式组织结构所进行的沟通。
    建立正式沟通渠道时应当遵循的规则：1明确谁可以与谁正式接触，以避免在组织成员中形成不良关系。2确定谁可以向谁下达指令。3采取多种正式沟通渠道进行沟通。
    非正式沟通：是指除了正式沟通渠道以外所进行的沟通。非正式沟通渠道的类型有：小道消息、食堂的午餐、社交场合。
    内部沟通：是指在企业组织体系框架之中进行的沟通，是在企业内部进行的。
    外部沟通是指企业组织与企业的利益相关者之间的沟通。
    沟通目标：是指在沟通过程中拟达到的沟通效果，沟通过程中出现的总理在许多情况下是由于不能准确把握沟通目标所致。
    在沟通时期望达到的目标有：一是信息被对方接收、二是被对方理解、三是被对方接受、四是引起对方反响。
    沟通的功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。
    沟通过程：是指一个有效的沟通所涉及的环节步骤的总称。一个完整的沟通过程涉及到1信息发送者2信息流、3编码、4渠道、5解码、6接收者、7反馈（整个过程易受到噪音、过滤和背景的影响）
    编码：是指将所传递的信息以适当的代码进行反映，以表示出信息的本意。
    噪音：是指对信息正常传递过程中的干扰因素。
    信息与信息失真：信息是所要传递的思想观点，信息的表现形式是指经过编码的物理产品。信息失真：8是指信息在传递过程出现的同最初的信息含义相偏离的现象。
    渠道：是指传送信息的通道。
    解码与接收者：是信息指向的对象（个体或者群体）。
    反馈：沟通过程的最后一环。是指把信息返回给发送者，以便对信息是否被理解进行核实。
    单向沟通：是指仅仅有信息发送者的发出信息流而没有接收者的反馈信息流的单方面沟通，或者是指只有接收者的反馈信息流而没有发出者的回复信息流的单方面沟通。
    双向沟通：是指既有信息发送者的发出信息流又有信息接收者的反馈信息流的双方交互式的沟通。
    沟通方法：是指在沟通双方在信息沟通过程中所采用的具体方式。
    影响沟通方式选择的因素有：1沟通焦虑2沟通方式传递信息的丰富性3信息内容是常规还是非常规。
    面谈：是一种面对面的口头交流，它的目的是要在尽可能少的时间内发现尽可能多的相关信息。
    面谈的技巧：有1营造合宜的面环境　2规范面谈者的行为　3确保信息交流顺畅　4始终把握面谈的主题　。
    讲演沟通：是指通过发表讲演进行沟通的一种方式。
    讲演沟通时就遵循的规则有：1全面掌握讲演主题的相关知识　2对可能出现的问题做好回答的准备3把握好语言表达的尺度4运用笔记和讲稿5选择恰当的讲演方式。
    选择沟通方法应当遵循的原则：1符合礼节要求　2提高沟通速度　3简化沟通程序　4利用组织渠道　5提高沟通的有效性。
    沟通障碍：是指阻碍信息在组织中良好传递的各因素的总称。可从两方面来分析：一是信息发送者和信息接收者存在的障碍，二是在信息沟通链条上存在的障碍。
    发送者方面存在的障碍：1信息过虑：是指发送者有意操纵信息以使信息显得对接收者更为有利。2管理风格　3　信息适应性
    接收者方面存在的障碍：1选择性知觉：是指在沟通过程中接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息。2情绪、3缺乏兴趣　4缺少倾听的能力。
    沟通双方存在的障碍：1“归因”带来的盲目推断，“刻板印象”是指将群体进行分类然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点的一种情形。“晕轮效应”是指当假设（也许这种假设是错误的）某个人有某一行为特征时将推断某人必然具有其他的行为特征的一种现象。2投射带来的沟通困难3沟通焦虑（自我表达困难）4缺乏了解5个性差异6群体成员资格差异7语言理解不同8忽略非语言提示9语法不够准确10缺少沟通的机会11认知差异12认识上的偏见。
    克服沟通障碍的方法：1运用反馈2简化语言3积极倾听4抑制情绪5注重非语言提示6排除物理障碍。
    沟通网络：是信息沟通渠道的总称。有两种情况：正式的或非正式的。
    正式沟通网络一般是垂直的它遵循权力系统并只进行与工作相关的信息沟通。
    非正式沟通网络：常被称为小道消息的传播它可以自由地向任何方向运动并跳过权力等级在促进任务完成的同时非正式沟通满足了群体成员的社会需要。
    小道消息的特点：一是不受管理层控制，二是大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠，三是它在很大程度上有利于人们的自身利益。
    小道消息传播形式：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链和积聚传言链。
    小道消息传播的原因：1建构和缓解焦虑2使支离破碎的信息能够说得通3把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体　4表明信息发送者的地位或权力。
    减少小道消息消极影响的建议： 1公布进行重大决策的时间安排　2公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为3对目前的决策和未来的计划强调其积极一面的同时也指出其不利的一面4公开讨论事情可能出现的最差结局将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度。
 
第六章
    激励：从静态看激励是指能够激发人们长期努力工作的内在的动力因素是激发行为、指明行为方向和强调坚持某种行为的力量即激励等于激励因素。从动态看激励是指通过不断满足员工的需要来调动其积极和方法，是启动、激发、指导和维持行为的内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种管理方法。
    激励理论是指激发和调动员工积极性以达成企业目标的一种理论是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
    激励理论的基本观点：是人的行为是有一定动机的而动机来自人的需要，通过对不同需要的满足引导或者限制达到调动人的积极性的目的。
    激励理论中所涉及的要素：1努力的行为2需要3组织目标
    激励－绩效模型：1绩效＝f（能力、激励）2绩效＝F（能力、激励、机会）
    激励理论的类型：1内容型激励理论（马斯洛需要理论，生存、关系、成长需要理论，成就需要理论，双因需要理论）2行为改造型激励理论（挫折理论，强化理论，归因理论）3过程型激励理论（期望概率模式理论，公平理论）4综合型激励理论
    需要理论是研究人的需要结构的一种理论，五个层次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
    成就理论的基本观点是在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最主要的需要有，成就需要、权力需要和归属需要。P282
    双因素理论的基本观点：该理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素，满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素即激励因素，不满意因素指的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素这两种因素影响着员工的工作态度。这两种因素影响员工的工作态度。保健因素：与工作条件和工作环境有关其内容有公司的政策与管理、督导、工资、同事关系和工作环境等方面。
    激励因素：指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等，激励因素经工作为核心。
    ERG理论基本观点是：1生存的需要（生理与安全的需要）2相互关系和谐的需要（有意义的社会人际关系）3成长的需要（人类潜能的发展、自尊和自我实现）
    ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点：1马斯洛认为以上需要是人们天生就有的而奥尔德弗经过大量调查证明这些需要不完全是天生的，2马斯洛仅仅提出了“满足－上升”原理而ERG理论同时提出了“挫折－倒退”原理。3ERG理论认为需要层级并不一定如此严格而且是可能越级的有时将有一个以上的需要并存。
    认知评价理论：当组织中出现了人“外部报酬”对良好的个人绩效进行奖励时该个体从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。
    公平理论：是关于在社会中探讨个人所作的贡献与他所得的奖酬之间是如何平衡的一种理论。
    员工应对不公平的办法：1自我安慰　2改变比较或参照的对象，以获得主观上的公平感3采取一定的行为给比较对象施加一定的影响以改变其实际付出或所得。4采取一定的行为实际改变自己的付出和所得。5摆脱目前的分配关系。
    组织行为修正：是指用强化理论来改变人的行为的过程通过行为修正活动可以提高对员工的激励水平。修正的方法：1正强化　2规避性学习　3忽视　4惩罚。
    激励方式的类型：1物质激励　2精神激励　3社交激励与成就感激励。
    工作设计：就是决定什么样的任务和责任应当由何种特定的雇员来承担的一种活动。
    工作设计的方法：1机械式工作设计　2激励工工作设计（特征：技巧多样、身份明确、工作意义重大、自治程度高及反馈制度等）
    工作扩大化：是将横向的（同一层次）不同工作合并成一个职位，以提高工作的多样性，从而激励工作人员并使之满意，它体现了工作范围的扩大。
    工作丰富化：是将组织中不属于同一纵向的工作合并成一个职位，使工作人员更具自主权和责任感它体现了工作深度的加强。
    工作轮换：是指工作人员在公司内部定期调换岗位，以发展他们多方面的技巧，通过不断使员工学习新的技能工作轮换这项制度激励了员工。
    工作延伸：包括工作扩大化和工作丰富化两种情况，其基本思想是在一个组织中如果员工所从事的工作种类越多或者在某一工作岗位上从事的事务越多将越感到满足。
    工作满意：是指员工对其工作的满意程度。员工对其工作是否满意将取决于实际得到的报酬是否符合其报酬预期，工作满意的员工将有良好的合作态度并处于良好的激励状态，如果员工对工作不满意将会产生一些不良后果比如生产低质量的产品进行怠工随意缺勤甚至辞去工作等。
    工作满意调查的目标：1识别员工士气低落的根源　2识别不同地位的员工与员工群体在工作满意方面有什么不同　3改善管理层与劳工层之间沟通　4给雇员表达意见的机会　5评价公司政策对员工的影响。
    影响员工工作满意的因素：1绩效高低　2　员工的年龄　3　工作群体中的人际关系　4管理风格　5工作内容　6薪酬和工作条件　7工作地位　8组织内部沟通的便利性。
    工作调查表：是用来主，调查员工对工作的满意程度的。它的内容有：1提出问题　2列出一系列影响工作满意的因素让员工结各因素按照重要性不同划分等级　3自由回答问题。
    工作满意与生产关系：认为工作满意的员工比工作不满意的员工会人更高的生产率，但许多试验表明工作满意同生产率并没有直接的关系，也就是说，工作满意的员工可能有较低的生产率而工作不满意的员工可能有较高的生产率进一步的分析可以解释这样一种似乎是不合乎情理的现象。
    员工表达自己不满意的方式：有退出、建议、忠诚、忽略。
第七章
    决策：是指在一定环境条件下决策者为了实现特定目标遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学手段和方法从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程又包括实施满意方案的全过程。
    决策的特征：目标性、选择性、可行性、动态性。
    决策分类：1作用范围分：战略决策、战术决策、业务决策。　　　 　 2时间长短分：中长期决策、短期决策。　　　　　 3拟定决策的层次分：高层决策、中层决策、基层决策。　　　　　 4重复程度分：程序化决策、非程序化决策　　　　　 5所面临环境的可靠分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
    决策的过程：通常有找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。
    自然状态：是指决策者在选择方案时所处的环境状况。
    概率：是指每种自然状态发生的可能性大小。（先验概率、经验概率、主观概率）
    期望值：某一个方案在执行中期望可以得到的平均价值（或亏损）。
    最优标准：是由科学管理的创始人泰罗首先提出的这是运筹学家和管理科学家们一贯坚持的标准在泰罗看来任何一项管理工作都存在一种最佳的工作方式追求最佳是决策者的一种优良的心理品质但并非在任何情况理都能建立其数学模型并实现方案的最优。
    权变模型：是根据不同的决策条件而采用相应决策方法的一种决策思路。由于决策的问题以信所面临的条件不同就应当采取不同的决策方法。例行问题：指目标清楚，经常反复出现相关的信息完整并容易确定的问题。（结构良好问题）
    例外问题：指那些偶然发生的、新颖的、结构上不甚分明的、且具有重大影响的问题。（结构不良问题）
    程序化决策：是指决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定了一套处理这些决策的固定程序以致每当它出现时就按照惯例或者规章进行处理。
    程序：是指管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。
    规则：是指一系列的具体要求。
    政策：是指解决问题的思路和方向。
    非程序化决策：指新颖的、无结构的和具有不寻常影响的决策处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去，尚未发生过是一种例外问题。
    确定型决策：是指决策者在决策前能知道执行决策时的自然状态及每个方案计算结果的决策。
    风险型决策：是指在决策者对于决策的自然状态不能肯定但能够估计它们出现的概率的条件下所进行的决策，也叫非独立分析型决策。
    不确定型决策：是指决策者对未来事件是否发生没有知识和经验在无法估计自然状态出现概率的情况下所做出的决策。
    群体决策：是指由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，也叫集体决策。
    群体决策成功的影响因素：1个人的控制支配　2小群体意识　3极化现象。
    群体决策的优点：1提供更完整的信息　2产生更多的方案　3提高了决策的可接受性　4增加合法性。
    群体决策的缺点：1消耗时间　2少数人统治　3屈从压力　4责任不清。
    群体思维：是指这样一些情况由于从众压力的存在使群体对不寻常的少数人的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。
    群体转移：是指这样一种情况在讨论可选择的方案进行决策的过程中群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点在某些情况下谨慎态度占上风形成向保守方向转移但是在大多数情况下群体容易向冒险方向转移这样一种现象也被称为极化现象。
    选择决策方式的标准：1“质量”标准　2“信息”标准　3“可信度”标准　4“能力”标准。
    群体决策的方法：1头脑风暴法　（是为了克服阻碍产生创造性方案的群体压力所采用的种相对简单的方法）　2名义群体法　（是在决策制定的过程中主张独立思考的一种决策方法）　3德尔菲法　（是一种更复杂、更耗时的方法）　4质量圈法　（是员工参与决策的一种形式，由8－10个员工和监管者组成的一个共同承担责任的工作群体）
    改善群体决策的措施：1群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案　2在把问题交付群体进行决策讨论时领导人不要在一开始就表示自己的倾向意见　3除了有保密的必要外要尽可能广泛征求各方面的意见　4如果需要群体领导人可以事先指定一位在讨论时专门提出与众不同的或相反的意见　5当对重大问题做决策时不要匆忙做出决策而要高潮创造一个让大家再一次深思熟虑。
    决策者的理性假设：1　问题清楚　2目标导向　3已知的选择　4明确的偏好　5一贯的偏好　6没有时间和成本的约束　7最大报偿
    理性假设的局限：1　个人信息处理能力是有限的　2决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起　3偏见　4许多决策者选择信息是出于其易获得性而不是出于其质量　5决策者的倾向性　6承诺升级　7从前的决策先例制约着现在的选择8组织是由不同的利益群体组成的　9时间和成本压力　10尽管有着潜在的不同见解但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。
    决策中的道德标准问题：1功利主义标准　2人权标准　3公正标准　4道德标准中存在的问题。
第八章
    压力：是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
    压力的两重性：压力具有两重性即有积极的一面也有消极的一面，但一般讨论的是其负面影响。
    压力同机会、限制和要求的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相联系的“机会”是一种客观的存在，“限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种因素，“要求”是指自己的主观上渴望达到的目标。因此当你在学校考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求　好的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更高的报酬，相反，结果是不同的。
    潜在压力变成现实的条件：1活动结果具有不确定性　2这个结果很重要。
    压力模型：产生压力有三方面，工作的、组织的和其他方面的，这几个方面的因素是否导致现实压力感的形成将取决于个体差异、工作经验与个人认知，当个体验到压力感时其表现症状有，生理症状、心理症状、行为症状。
    工作上的压力：1工作性质不适合个人的兴趣和能力　2多余环境不利于工作的顺利开展　3角色模型　4工作岗位因素　5人际关系因素　6挫折因素。
    产生组织上的原因：1组织的管理方式　2组织结构因素　3组织领导作风　4组织运行的周期。
    产生压力的环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平这些环境因素有，经济环境因素、政治环境因素、技术环境因素和社会环境因素。
    产生压力的个人因素：员工每周工作时间一般在40小时左右员工在每周其他120多外小时的非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在考虑工作压力时同时应考虑到员工的个人生活因素一般来说这些因素有家庭人际关系、经济开支和个性特点等问题。
    影响压力反应的因素：1个人认识　2工作经验　3社会支持　4控制点观念　5人格类型
    A型人：总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情。
    B型人：该类型的人从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感，充分放松和休闲。
    压力缓和剂：人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠。克服困难；有人却一蹶不振，精神崩溃，这种对压力的适应能力即受到压力时避免行为失常的能力。
    影响压力缓和剂的因素：1顽强的性格　2对压力的知觉判断　3生理条件　4过去的经验与学习。
    压力产生的后果：1生理症状　2心理症状　3行为症状
    压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U模型理论压力感低于中等水平时它有助于刺激机体，增强机体的反应能力这时候个体的工作会做得更好、更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提出过多要求和限制时会使员工绩效降低。
    员工个人减轻压力的途径：1科学管理时间　2加强体育锻炼　3进行放松训练　4扩大社交网络。
    组织方面减轻压力的途径：加强人事遴选和工作安排，设置现实可行的目标，重新设计工作，提高员工的参与程度，加强组织的沟通，增加身心健康项目，改善人际关系，改革管理制度，完善管理方式和进行必要的心理治疗。
    冲突：从静态看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）。从动态看，是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
    冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，由于这种观点认为冲突本身只能有害处而没有好处。
    冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导致不幸而是可能成为有利于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也叫兼职者观点。
    冲突的相互作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效动作是绝对必要的。
    冲突的层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。
    群体内部冲突表现的形式：身份的矛盾，开放的矛盾、信任的矛盾，个性的矛盾，权威的矛盾，退化的矛盾，创造力的矛盾。
    冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为，功能正常的冲突和功能失调的冲突。
    功能正常的冲突：是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突通常是有益的冲突。
    功能失调的冲突：是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突，通常是有害性的冲突。
    冲突的原因：1由于价值观的不同而引起分歧与争论　2各个个体或群体只考虑本位利益而引起利益冲突　3人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的看法　4由于追逐权力而引起冲突　5各个部门由于争夺有限资源　6由于工作中存在着竞争而引起冲突　7由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂　8当组织变动　9组织风气不佳而带来的冲突。
    冲突的后果：1有害的后果，剧烈的冲突常常会造成组织资源的错误分配，给整体效果带来损失还会浪费不必要的时间和精力，当冲突者的立场走向极端时破坏协作使整个组织不能正常运转影响组织目标的实现　2有利的后果，冲突促使人们表明自己的观点促进了意见交流，正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题促进管理制度的改进等。
    冲突发生后可能产生的行为：1竞争（一个人在冲突中寻求自我利益的满足而不考虑他人的影响）2回避（一个人可能意识到了冲突的存在但希望逃避它或抑制它）　3协作（冲突双方均希望满足两方利益并寻求相互受益的结果）4迁就（一方为了抚慰对方则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上5折中（当冲突双方都放弃某些东西而共同分享利益时则会带来折中的结果。
    冲突行为：是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现的态度等，这些行为往往带有刺激的性质过火的行为又常常由于判断错误或缺乏经验而偏离原本的意图。
    调和－冲突模型对冲突过程的阶段：认为组织内部冲突的产生和解决大致经历组织中差异、调和差异、认知和感知及管理冲突。
    处理冲突的方法：1第三者裁决　2妥协　3拖延　4和平共处　5压制冲突　6转移目标　7教育　8重组群体。
    激发冲突的方法：1树立冲突合法的思想　2重新建构组织　3运用沟通渠道　4任命一名批评者　5引进外人。
    预防冲突的技术：1群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨而不能以个人为中心建立人际关系　2要注意满足成员的个人需要　3群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系　4不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的不一致性　5对群体内的人际关系进行训练。
    谈判：是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。
    分配性谈判：是对于一份固定利益应分得多少进行的协商，在其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大又被称为赢输情境或零和情境。综合性谈判：是一种旨要激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程这就是通常我们所说的双赢情境，与分配性谈判相比综合性谈判基于这样一种假设即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。
    阻碍有效谈判的偏见：承诺的非理性增加，虚构的固定的苦恼，固定与调整，构建谈判，信息的可得性，成功者的苦恼和过于自信。
    提高谈判技能的策略：1研究你的对手　2以积极主动的方式开始谈判　3针对问题　4不要太在意最初的报价　5重视双赢的解决方式　6以开放的态度接纳第三方的帮助。
    影响谈判成功的因素：1谈判各方是否认识到各方利益的相互依赖性　2谈判各方之间彼此信任或不信任的程度　3谈判各方清楚地表达自己意图并且说服或强制对方接受自己观点的能力　4参加谈判人员的个性特征与特质　5谈判各方的目标和利益　6谈判人员的相关准备是否充分。
第九章
    组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题。
    政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着企业的行为动向。经济环境：是指国民经济发展水平国家经济政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。
    经济全球化：是指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界而在全球范围内开展这样一种态势。
    发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。
    社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。在社会文化环境中最引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。
    技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称，信息网络化是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。技术自动化是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。
    变革的动机：1劳动力性质的变化　2技术水平的不断提高　3经济冲击　4竞争的加剧。
    变革的类型：按内容不同分为结构变革、技术变革、工作环境变革和人员变革。
    变革的方式：按照变革的力度和时限不同变革分为三种1改良式变革　2激进式变革　3计划式变革。
    变革过程的构成要素：1确认问题　2识别原因　3形成变革动机　4进行变革　5管理变革过渡阶段　6支持和评价变革。
    变革过程：1对所需要的业务变革进行精确界定　2明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的　3识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的工作惯例的　4对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明　5测量当前人们对变革所持的态度。
    战略方案的选择：1技术工艺变革　2组织结构变革　3任务变革　4人员变革。
    组织变革应当注意：1态度积极　2充分酝酿　3逐步推广　4配套改革。
    管理变革的战略内容：涉及人员变革、工作变革、技术变革、工作环境变革、非正式群体变革、正式组织结构变革等方面。
    成功变革的条件：变革的压力、清晰的和共同的变革的目标与前进方向、有关变革人员之间的有效联络与信任、进行变革的决心和力量、人们有充分的资源进行变革适宜的奖赏与责任、在有力的法律支撑下的第一步变革、组织的学习与适应能力。
    成功变革的战略：1目标具体化　2未来景象　3精益组织　4新文化　5世界级　6绩效管理　7全面创新　8伙伴关系与业务网络。
    利益相关者：是指与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体，变革的阻力往往来自诸多方面而利益相关者可能是一个重要的阻力源。
    人力资源计划的内容：1对不同级别的劳动力周转率进行估计并审查较高或者较低的周转率对组织绩效的影响　2对改变工作任务和工时后所产生的结构进行分析　3对未来劳动力的短缺情况进行预测　4设计出应对劳动力短缺和劳动力过剩问题的方案　5制订提前退休和其他自然减员方面的程序　6对雇员的潜力、能力、经验、教育背景和操作技能等加以分析。
    学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织，正如人要学习一样组织也要学习所有的组织都在学习不管它们是否有意识这么做这是它们维持生存的基本条件。
    学习型组织的特征：1有一个人人赞同的共同构想　2在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序　3作为相互关系系统的一部分成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考　4人们之间坦率地相互沟通，不必担心有受到批评或惩罚　5人们摒弃个人利益和部门利益为实现组织的共同构想一起工作。
    建立学习型组织的步骤：1明确目标　2制定战略　3重新设计组织结构　4重新塑造组织文化。
    分权管理的趋势：企业内部实行分级管理体制则职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换、通过权力下放和建立责任制来提高责任心自主权和应变能力克服企业的官僚主义作风这就是同信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。
    组织结构扁平化：企业组织的发展方向将由传统的垂直结构向扁平、精简和凑的网络组织转变由集中控制型向分权管理型转变。
    团队：是指以明确的目标、共同的任务、调度的责任感、清晰的角色定位、密切的合作关系等为特征的价值共同体。由于实现了群体协作优势从而赢得了竞争的成功。团队组织的产生是信息化社会和精益化生产的实际需要。
    企业再造：是彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方式针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争格局的变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。